Làm thế nào để đào tạo bản thân và nhóm của bạn để có những rủi ro thông minh hơn
Bất kỳ loại cải thiện nào cho dù trong cuộc sống cá nhân hay tại nơi làm việc của bạn đều liên quan đến rủi ro, hãy viết đồng sáng lập Invoca Colin Kelley.
Làm thế nào để đào tạo bản thân và nhóm của bạn để có những rủi ro thông minh hơn
[Ảnh: Brett Jordan / Bapt]
BỞI COLIN KELLEY6 PHÚT ĐỌC
Khi tôi đồng sáng lập công ty của mình, Invoca, vào năm 2008, mọi quyết định chúng tôi đưa ra sớm đều có rủi ro. Chúng tôi đã viết séc cá nhân để trả cho hai nhân viên đầu tiên của chúng tôi. Chúng tôi đã tìm thấy một văn phòng trên Craigslist và sắp xếp một cái bắt tay cho thuê con trên cơ sở hàng tuần. Chúng tôi đã không chắc chắn rằng chúng tôi có thể tuyển dụng đội ngũ mà chúng tôi biết rằng chúng tôi cần hoặc có thể khởi chạy và xây dựng sản phẩm beta của mình.
Cuối cùng, chúng tôi đã xây dựng một sản phẩm và đội ngũ thành công. Nhưng khi chúng ta trưởng thành, chấp nhận rủi ro không còn nữa. Sự ác cảm mất mát bắt đầu và chúng tôi bắt đầu sợ rằng chúng tôi sẽ mất những gì chúng tôi đã làm việc rất chăm chỉ để tạo ra, thay vì định giá những gì chúng tôi có thể đạt được.
Để tiếp tục đổi mới, chúng tôi đã phải vượt qua nỗi sợ hãi này và xây dựng văn hóa chấp nhận rủi ro thông minh. Cá nhân, tôi đã phải thúc đẩy bản thân để tăng khả năng chịu rủi ro. Tôi đã phải thành lập một bộ phận kỹ thuật và công ty nơi mọi người cảm thấy an toàn để thử nghiệm và an toàn để thất bại. Đây là những gì tôi đã học được về việc chấp nhận rủi ro thông minh hơn trong quá trình:
CÂN BẰNG DANH MỤC RỦI RO CỦA BẠN
Mặc dù nghe có vẻ trái ngược, tôi đã nhận ra rằng bằng cách chấp nhận rủi ro cao hơn, chúng tôi sẽ hạ thấp khả năng chung là công ty sẽ thất bại. Tôi đã học được bài học này trong khi huy động vốn ở đây và tại lần khởi nghiệp cuối cùng của tôi, mà cuối cùng chúng tôi đã công khai.
Tôi đã vay từ mô hình đầu tư mạo hiểm, tất cả là về việc chấp nhận rủi ro ngoại cỡ được cân bằng trong một danh mục đầu tư rộng. Trong một ví dụ rất đơn giản, giả thuyết, một VC biết rằng phần lớn lợi nhuận sẽ đến từ khoảng 10% khoản đầu tư của họ. Nếu họ đặt mục tiêu 10% đó để trả lại 20X, thì đó là lợi nhuận ròng gấp 2 lần cho toàn bộ danh mục đầu tư.
Ý tưởng này có vẻ đủ dễ hiểu, nhưng con người chúng ta không phải lúc nào cũng là những người ra quyết định hợp lý, đặc biệt là khi nỗi sợ hãi đang diễn ra . Thông thường, chúng tôi áp dụng những bài học mà chúng tôi đã học được trong quá khứ vào các tình huống trong hiện tại, ngay cả khi chúng không liên quan.
Các công ty (mà, hãy nhớ, được điều hành bởi mọi người) có cùng xu hướng. Khi có sự cố xảy ra, bản năng là đưa ra một chính sách để ngăn chặn điều đó xảy ra lần nữa. Theo thời gian, vết sẹo chiến đấu phát triển, và nguy cơ ác cảm hợp chất. Danh mục rủi ro co lại, và rủi ro ròng cho doanh nghiệp tăng lên.
Tôi đã tạo ra một khung đơn giản để giúp nhóm của mình đưa ra quyết định sáng suốt hơn về nơi chúng tôi đặt cược. Đầu tiên, chúng tôi tự hỏi mình hai câu hỏi sau:
Là tỷ lệ cược có lợi cho chúng tôi?
Chúng ta có thể đủ khả năng để mất?
Nếu câu trả lời cho cả hai là có, thì đó là một rủi ro mà chúng tôi muốn thực hiện.
Một trong những ví dụ yêu thích của tôi khi áp dụng khung này liên quan đến kinh nghiệm của chúng tôi với việc thiết lập đảm bảo chất lượng (QA) cho phần mềm của chúng tôi, giúp các nhà tiếp thị có thể tối ưu hóa các chiến dịch tiếp thị kỹ thuật số của họ với dữ liệu ngoại tuyến từ các cuộc hội thoại của khách hàng. Nếu chúng tôi cố gắng đạt được QA hoàn hảo, chúng tôi sẽ không bao giờ gửi bất kỳ phần mềm nào, vì vậy chúng tôi liên tục đánh giá và cân bằng rủi ro.
Chúng tôi có một nhóm QA thực hiện công việc tuyệt vời để kiểm tra phần mềm của chúng tôi để giúp ngăn chặn các lỗi phát sinh và ảnh hưởng đến khách hàng. Nhưng giả sử một lỗi không thoát ra? Quá trình QA điển hình sẽ là tái tạo vấn đề trong môi trường thử nghiệm để chứng minh lỗi đã được sửa. Đôi khi, sẽ mất vài ngày hoặc thậm chí vài tuần để kiểm tra xem chúng tôi đã sửa lỗi hoàn toàn chưa, vì vậy chúng tôi có quyết định đưa ra: phát hành bản cập nhật trước khi thử nghiệm hoàn tất hoặc giữ khách hàng chờ đợi.
Trong phần lớn các trường hợp, tỷ lệ cược có lợi cho chúng tôi để khắc phục sự cố ngay lập tức và đo lường nếu nó hoạt động. Khi chúng tôi đặt cược như thế này, tôi ước tính chúng tôi đã thắng 95% thời gian. Ngay cả trong 5% trường hợp bản sửa lỗi không hoạt động, chúng tôi vẫn có thể theo dõi ngày sửa chữa thực tế sớm hơn so với việc chúng tôi thận trọng hơn.
Trong 5% trường hợp đó, chúng tôi có thể đủ khả năng để mất. Bản cập nhật không có khả năng làm mọi thứ tồi tệ hơn cho khách hàng, vì vậy ngay cả khi chúng tôi thất bại, sẽ không có gì khủng khiếp xảy ra. Cách hành động tốt nhất của chúng tôi là chấp nhận rủi ro và sửa lỗi sớm hơn là muộn hơn.
Những kinh nghiệm như thế này đã dạy cho đội ngũ của chúng tôi rằng không phải mọi rủi ro đều xấu. Chúng ta đang dần dần bỏ qua phản xạ phải quá thận trọng mà không suy nghĩ trước về tỷ lệ cược và hậu quả.
ĐỔ LỖI CHO QUÁ TRÌNH, KHÔNG PHẢI NGƯỜI
Các nhà quản lý có trách nhiệm tạo ra một môi trường nơi mọi người cảm thấy an toàn để thử nghiệm và thất bại. Ngay cả cảm giác tội lỗi tinh vi hoặc vô ý cũng có thể tạo ra xu hướng tránh rủi ro đe dọa dẫn đến thất bại. Trách nhiệm của chúng tôi là các nhà quản lý phải làm mọi thứ có thể để xóa bỏ sự kỳ thị khỏi thất bại. Ví dụ, nghiên cứu của Google về các nhóm hiệu quả cho thấy rằng nếu lãnh đạo trừng phạt những người mắc lỗi, các cá nhân sẽ ít cảm thấy an toàn về mặt tâm lý và sẵn sàng chấp nhận rủi ro.
Để công ty của chúng tôi thành công lâu dài, chúng ta nên hy vọng sẽ chịu đựng được nhiều thất bại nhỏ và một vài thất bại lớn. Miễn là chúng tôi không đi lạc ngoài đường và chấp nhận rủi ro chúng tôi không đủ khả năng, thì không sao.
Khi mọi thứ trở nên tồi tệ, chúng tôi tự hỏi liệu đó có phải là một rủi ro thất bại dự kiến và một điều mà chúng tôi có thể đủ khả năng để thực hiện. Nếu vậy, chúng tôi di chuyển trên. Nhưng nếu chúng tôi thất bại theo cách chúng tôi không muốn lặp lại, chúng tôi sẽ thực hiện một phân tích nguyên nhân gốc rễ, mà chúng tôi gọi là một cái chết không đáng trách.
Chúng tôi giữ những cái chết này như một động não với ba hoặc bốn người để chúng tôi có thể tò mò và sáng tạo. Chúng tôi đặt câu hỏi như:
Những điều ít gây rối nhất chúng ta có thể thay đổi để tránh lặp lại thất bại này là gì?
Làm thế nào chúng ta có thể ngăn chặn những phần mà chúng ta không bao giờ muốn xảy ra một lần nữa, mà không cản trở khả năng thử nghiệm của chúng ta?
Những dấu hiệu thất bại mà chúng ta nên xem xét cho lần tới là gì?
Rất thường xuyên, câu trả lời cho hầu hết các câu hỏi của chúng tôi là để cải thiện khả năng hiển thị, theo một cách nào đó. Nếu chúng ta có thể thấy rằng vấn đề đã xảy ra ngay lập tức, chúng ta có thể tránh được nó mà không thay đổi bất cứ điều gì khác. Và cách tốt nhất để cải thiện khả năng hiển thị là đảm bảo mọi người cảm thấy an toàn trước các vấn đề bề mặt ngay từ đầu.
Nếu rủi ro chúng ta gặp phải đã vượt qua ranh giới, nếu đó là một vụ cá cược mà chúng ta không đủ khả năng để thua một lần nữa thì đó là do chúng ta làm lãnh đạo để đưa ra các rào chắn để nó không xảy ra lần nữa. Một trong những điều chúng tôi sẽ nói với các nhân viên đã phạm sai lầm là, Nhìn Nhìn, nếu nó đủ nghiêm trọng để trở thành điều không nên xảy ra, thì đó là lỗi của chúng tôi khi không có kiểm tra chéo. Giáo dục
Chúng ta nên luôn có trách nhiệm với tư cách là một công ty và đảm bảo rằng không một người nào có thể vô tình gặp rủi ro dẫn đến thảm họa.
TIẾP TỤC MỞ RỘNG
Sự đổi mới đòi hỏi chấp nhận rủi ro thông minh, và như một quy mô của công ty, nên đặt cược. Tôi nghĩ về thư cổ đông Amazon từ Jeff Bezos vào tháng Tư vừa qua. Sau đó, Amazon Amazon sẽ thử nghiệm ở quy mô phù hợp cho một công ty có quy mô của chúng tôi nếu chúng tôi thỉnh thoảng gặp thất bại hàng tỷ đô la, theo Be Beosos. Chúng tôi sẽ làm việc chăm chỉ để đặt cược tốt cho họ, nhưng không phải tất cả các cược tốt cuối cùng cũng sẽ được chi trả.
Không thể có được lợi nhuận ở cấp độ Amazon mà không có rủi ro tương xứng. Công ty của tôi không phải là Amazon, nhưng chúng tôi đã mở rộng khuôn khổ chấp nhận rủi ro và văn hóa nơi mọi người cảm thấy được trao quyền để thử nghiệm, học hỏi từ thất bại và có những bước nhảy vọt dẫn đến cải tiến liên tục cho toàn bộ tổ chức.
Làm thế nào để đào tạo bản thân và nhóm của bạn để có những rủi ro thông minh hơn
[Ảnh: Brett Jordan / Bapt]
BỞI COLIN KELLEY6 PHÚT ĐỌC
Khi tôi đồng sáng lập công ty của mình, Invoca, vào năm 2008, mọi quyết định chúng tôi đưa ra sớm đều có rủi ro. Chúng tôi đã viết séc cá nhân để trả cho hai nhân viên đầu tiên của chúng tôi. Chúng tôi đã tìm thấy một văn phòng trên Craigslist và sắp xếp một cái bắt tay cho thuê con trên cơ sở hàng tuần. Chúng tôi đã không chắc chắn rằng chúng tôi có thể tuyển dụng đội ngũ mà chúng tôi biết rằng chúng tôi cần hoặc có thể khởi chạy và xây dựng sản phẩm beta của mình.
Cuối cùng, chúng tôi đã xây dựng một sản phẩm và đội ngũ thành công. Nhưng khi chúng ta trưởng thành, chấp nhận rủi ro không còn nữa. Sự ác cảm mất mát bắt đầu và chúng tôi bắt đầu sợ rằng chúng tôi sẽ mất những gì chúng tôi đã làm việc rất chăm chỉ để tạo ra, thay vì định giá những gì chúng tôi có thể đạt được.
Để tiếp tục đổi mới, chúng tôi đã phải vượt qua nỗi sợ hãi này và xây dựng văn hóa chấp nhận rủi ro thông minh. Cá nhân, tôi đã phải thúc đẩy bản thân để tăng khả năng chịu rủi ro. Tôi đã phải thành lập một bộ phận kỹ thuật và công ty nơi mọi người cảm thấy an toàn để thử nghiệm và an toàn để thất bại. Đây là những gì tôi đã học được về việc chấp nhận rủi ro thông minh hơn trong quá trình:
CÂN BẰNG DANH MỤC RỦI RO CỦA BẠN
Mặc dù nghe có vẻ trái ngược, tôi đã nhận ra rằng bằng cách chấp nhận rủi ro cao hơn, chúng tôi sẽ hạ thấp khả năng chung là công ty sẽ thất bại. Tôi đã học được bài học này trong khi huy động vốn ở đây và tại lần khởi nghiệp cuối cùng của tôi, mà cuối cùng chúng tôi đã công khai.
Tôi đã vay từ mô hình đầu tư mạo hiểm, tất cả là về việc chấp nhận rủi ro ngoại cỡ được cân bằng trong một danh mục đầu tư rộng. Trong một ví dụ rất đơn giản, giả thuyết, một VC biết rằng phần lớn lợi nhuận sẽ đến từ khoảng 10% khoản đầu tư của họ. Nếu họ đặt mục tiêu 10% đó để trả lại 20X, thì đó là lợi nhuận ròng gấp 2 lần cho toàn bộ danh mục đầu tư.
Ý tưởng này có vẻ đủ dễ hiểu, nhưng con người chúng ta không phải lúc nào cũng là những người ra quyết định hợp lý, đặc biệt là khi nỗi sợ hãi đang diễn ra . Thông thường, chúng tôi áp dụng những bài học mà chúng tôi đã học được trong quá khứ vào các tình huống trong hiện tại, ngay cả khi chúng không liên quan.
Các công ty (mà, hãy nhớ, được điều hành bởi mọi người) có cùng xu hướng. Khi có sự cố xảy ra, bản năng là đưa ra một chính sách để ngăn chặn điều đó xảy ra lần nữa. Theo thời gian, vết sẹo chiến đấu phát triển, và nguy cơ ác cảm hợp chất. Danh mục rủi ro co lại, và rủi ro ròng cho doanh nghiệp tăng lên.
Tôi đã tạo ra một khung đơn giản để giúp nhóm của mình đưa ra quyết định sáng suốt hơn về nơi chúng tôi đặt cược. Đầu tiên, chúng tôi tự hỏi mình hai câu hỏi sau:
Là tỷ lệ cược có lợi cho chúng tôi?
Chúng ta có thể đủ khả năng để mất?
Nếu câu trả lời cho cả hai là có, thì đó là một rủi ro mà chúng tôi muốn thực hiện.
Một trong những ví dụ yêu thích của tôi khi áp dụng khung này liên quan đến kinh nghiệm của chúng tôi với việc thiết lập đảm bảo chất lượng (QA) cho phần mềm của chúng tôi, giúp các nhà tiếp thị có thể tối ưu hóa các chiến dịch tiếp thị kỹ thuật số của họ với dữ liệu ngoại tuyến từ các cuộc hội thoại của khách hàng. Nếu chúng tôi cố gắng đạt được QA hoàn hảo, chúng tôi sẽ không bao giờ gửi bất kỳ phần mềm nào, vì vậy chúng tôi liên tục đánh giá và cân bằng rủi ro.
Chúng tôi có một nhóm QA thực hiện công việc tuyệt vời để kiểm tra phần mềm của chúng tôi để giúp ngăn chặn các lỗi phát sinh và ảnh hưởng đến khách hàng. Nhưng giả sử một lỗi không thoát ra? Quá trình QA điển hình sẽ là tái tạo vấn đề trong môi trường thử nghiệm để chứng minh lỗi đã được sửa. Đôi khi, sẽ mất vài ngày hoặc thậm chí vài tuần để kiểm tra xem chúng tôi đã sửa lỗi hoàn toàn chưa, vì vậy chúng tôi có quyết định đưa ra: phát hành bản cập nhật trước khi thử nghiệm hoàn tất hoặc giữ khách hàng chờ đợi.
Trong phần lớn các trường hợp, tỷ lệ cược có lợi cho chúng tôi để khắc phục sự cố ngay lập tức và đo lường nếu nó hoạt động. Khi chúng tôi đặt cược như thế này, tôi ước tính chúng tôi đã thắng 95% thời gian. Ngay cả trong 5% trường hợp bản sửa lỗi không hoạt động, chúng tôi vẫn có thể theo dõi ngày sửa chữa thực tế sớm hơn so với việc chúng tôi thận trọng hơn.
Trong 5% trường hợp đó, chúng tôi có thể đủ khả năng để mất. Bản cập nhật không có khả năng làm mọi thứ tồi tệ hơn cho khách hàng, vì vậy ngay cả khi chúng tôi thất bại, sẽ không có gì khủng khiếp xảy ra. Cách hành động tốt nhất của chúng tôi là chấp nhận rủi ro và sửa lỗi sớm hơn là muộn hơn.
Những kinh nghiệm như thế này đã dạy cho đội ngũ của chúng tôi rằng không phải mọi rủi ro đều xấu. Chúng ta đang dần dần bỏ qua phản xạ phải quá thận trọng mà không suy nghĩ trước về tỷ lệ cược và hậu quả.
ĐỔ LỖI CHO QUÁ TRÌNH, KHÔNG PHẢI NGƯỜI
Các nhà quản lý có trách nhiệm tạo ra một môi trường nơi mọi người cảm thấy an toàn để thử nghiệm và thất bại. Ngay cả cảm giác tội lỗi tinh vi hoặc vô ý cũng có thể tạo ra xu hướng tránh rủi ro đe dọa dẫn đến thất bại. Trách nhiệm của chúng tôi là các nhà quản lý phải làm mọi thứ có thể để xóa bỏ sự kỳ thị khỏi thất bại. Ví dụ, nghiên cứu của Google về các nhóm hiệu quả cho thấy rằng nếu lãnh đạo trừng phạt những người mắc lỗi, các cá nhân sẽ ít cảm thấy an toàn về mặt tâm lý và sẵn sàng chấp nhận rủi ro.
Để công ty của chúng tôi thành công lâu dài, chúng ta nên hy vọng sẽ chịu đựng được nhiều thất bại nhỏ và một vài thất bại lớn. Miễn là chúng tôi không đi lạc ngoài đường và chấp nhận rủi ro chúng tôi không đủ khả năng, thì không sao.
Khi mọi thứ trở nên tồi tệ, chúng tôi tự hỏi liệu đó có phải là một rủi ro thất bại dự kiến và một điều mà chúng tôi có thể đủ khả năng để thực hiện. Nếu vậy, chúng tôi di chuyển trên. Nhưng nếu chúng tôi thất bại theo cách chúng tôi không muốn lặp lại, chúng tôi sẽ thực hiện một phân tích nguyên nhân gốc rễ, mà chúng tôi gọi là một cái chết không đáng trách.
Chúng tôi giữ những cái chết này như một động não với ba hoặc bốn người để chúng tôi có thể tò mò và sáng tạo. Chúng tôi đặt câu hỏi như:
Những điều ít gây rối nhất chúng ta có thể thay đổi để tránh lặp lại thất bại này là gì?
Làm thế nào chúng ta có thể ngăn chặn những phần mà chúng ta không bao giờ muốn xảy ra một lần nữa, mà không cản trở khả năng thử nghiệm của chúng ta?
Những dấu hiệu thất bại mà chúng ta nên xem xét cho lần tới là gì?
Rất thường xuyên, câu trả lời cho hầu hết các câu hỏi của chúng tôi là để cải thiện khả năng hiển thị, theo một cách nào đó. Nếu chúng ta có thể thấy rằng vấn đề đã xảy ra ngay lập tức, chúng ta có thể tránh được nó mà không thay đổi bất cứ điều gì khác. Và cách tốt nhất để cải thiện khả năng hiển thị là đảm bảo mọi người cảm thấy an toàn trước các vấn đề bề mặt ngay từ đầu.
Nếu rủi ro chúng ta gặp phải đã vượt qua ranh giới, nếu đó là một vụ cá cược mà chúng ta không đủ khả năng để thua một lần nữa thì đó là do chúng ta làm lãnh đạo để đưa ra các rào chắn để nó không xảy ra lần nữa. Một trong những điều chúng tôi sẽ nói với các nhân viên đã phạm sai lầm là, Nhìn Nhìn, nếu nó đủ nghiêm trọng để trở thành điều không nên xảy ra, thì đó là lỗi của chúng tôi khi không có kiểm tra chéo. Giáo dục
Chúng ta nên luôn có trách nhiệm với tư cách là một công ty và đảm bảo rằng không một người nào có thể vô tình gặp rủi ro dẫn đến thảm họa.
TIẾP TỤC MỞ RỘNG
Sự đổi mới đòi hỏi chấp nhận rủi ro thông minh, và như một quy mô của công ty, nên đặt cược. Tôi nghĩ về thư cổ đông Amazon từ Jeff Bezos vào tháng Tư vừa qua. Sau đó, Amazon Amazon sẽ thử nghiệm ở quy mô phù hợp cho một công ty có quy mô của chúng tôi nếu chúng tôi thỉnh thoảng gặp thất bại hàng tỷ đô la, theo Be Beosos. Chúng tôi sẽ làm việc chăm chỉ để đặt cược tốt cho họ, nhưng không phải tất cả các cược tốt cuối cùng cũng sẽ được chi trả.
Không thể có được lợi nhuận ở cấp độ Amazon mà không có rủi ro tương xứng. Công ty của tôi không phải là Amazon, nhưng chúng tôi đã mở rộng khuôn khổ chấp nhận rủi ro và văn hóa nơi mọi người cảm thấy được trao quyền để thử nghiệm, học hỏi từ thất bại và có những bước nhảy vọt dẫn đến cải tiến liên tục cho toàn bộ tổ chức.
Nhận xét
Đăng nhận xét